Værdikæde og værdikædeanalyse
En virksomheds værdikæde består af en række aktiviteter, der forløber igennem virksomheden og som i sidste ende skal skabe værdi for den enkelte kunde. Når man som virksomhed udarbejder en værdikædeanalyse, gøres dette, fordi man ønsker at vurdere hvilke aktiviteter i virksomheden, som skaber mest værdi for kunden, og herigennem skaber en større konkurrencemæssig fordel for den enkelte virksomhed. Man undersøger også en virksomheds værdikæde, når man udarbejder en oversigt over virksomhedens interne situation, og herigennem finder hvilke styrker og svagheder, virksomheden ligger inde med – som i sidste ende kan bruges til en SWOT-analyse af virksomheden.
Anvendelse af modellen
Når man anvender en værdikædeanalyse, vil man gennemgå alle forskellige aktiviteter, som kan fremkomme hos virksomheden og finde ud af, hvor virksomheden har sine kernekompetencer, og herefter vil man kunne fokusere på disse og forsøge at udnytte disse på den bedst mulige måde.
Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvor mange aktiviteter man selv ser som stærke kompetenceområder, og det er også forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvor mange af disse områder man ønsker at sætte fokus på.
I opgavemæssig sammenhæng vil man kunne blive stillet følgende typer spørgsmål:
- ”Beskriv virksomhedens værdikæde”
- ”Udarbejd en værdikædeanalyse for virksomheden”
- ”Identificer virksomhedens kernekompetencer”
Man ville også kunne benytte værdikædeanalysens mest relevante punkter, som f.eks. kernekompetencer eller kritiske områder, til SWOT-analysens interne beskrivelse.
Modellens opbygning
Hele princippet med værdikæden og dens opbygning er, at der for hvert skridt i værdikæden bør ske en værdiforøgelse af produktet, som skal komme kunden til gode. Gennem værdikædens skridt bliver man som virksomhed også nødt til at vurdere, hvorvidt de omkostninger, der forekommer i hver aktivitet, også stemmer overens med den værdiforøgelse, som virksomheden mener, at der tilkommer til produktet. En værdikæde består af to forskellige hoveddele: de primære aktiviteter og støtteaktiviteterne.
Primære aktiviteter
De primære aktiviteter er virksomhedens hovedaktivitetsområder, som er en direkte del af den proces, hvor der tilføjes værdi til det endelige produkt eller den endelige serviceydelse, som virksomheden skal afsætte til forbrugeren. De primære aktiviteter består af 5 forskellige dele, og disse kan inddeles i upstream og downstream aktiviteter.
Upstream aktiviteterne er de aktiviteter, som forekommer før produktet er færdiggjort, og downstream aktiviteterne er de aktiviteter, som først tages i brug efter produktet er færdiglavet. Dette betyder, at skillelinjen mellem upstream og downstream findes ved den udgående logistik. Upstream aktiviteterne indeholder herigennem hovedsagligt den indgående logistik og produktionen. Den indgående logistik indebærer modtagelse af råvarematerialer og komponenter, som skal bruges i produktionen (hvis man altså går ud fra en produktionsvirksomhed), samt lagring af disse varer. Selve produktionen består af den proces, hvor råvarerne og komponenterne behandles og bearbejdes til færdigvarer samt produkt og designudvilking. Den udgående logistik består af ordremodtagelsen fra forhandlere eller kunder samt den faktiske distribution af varer ud til forbrugeren.
Downstream aktiviteterne indeholder hovedsagligt markedsføring og salg samt serviceaktiviteten. Markedsføringen og salget af produktet indeholder tiltag, som skal få forbrugeren til at købe produktet i sidste ende. Her vil man tage udgangspunkt i virksomhedens parametermix , som alle er med til at forøge chancen for at kunderne køber produktet. Servicefaktoren skal medvirke til, at kunden får den værdi ud af produktet og virksomheden, som de havde regnet med. Her kan der være tale om kundeservice, servicetjek, garantier, reparationer og installationer af produkter.
Eksempel på de primære aktiviteter – B&O, TV produktion.
Den indgående logistik vil for B&O’s vedkommende være modtagelse af de komponenter, der skal bruges til at lave de forskellige fjernsyn, som man nu engang udbyder.
Ved produktionsaktiviteten vil man her have samlingen af de forskellige fjernsynstyper. Dette sker for B&O’s vedkommende både deres egne fabrikker, men også hos underleverandører. Der vil i denne aktivitet også indgå en designafdeling, som bestemmer hvordan de forskellige produkter skal se ud.
Ved den udgående logistik vil man have afdelingen, som modtager ordre fra forhandlerne og fra den private forbruger, samt den faktisk distribuering af de færdiglavede produkter ud til forhandlerne. Distribueringen sker blandt andet fra B&O’s center i Herning.
Under markedsføring og salg vil man se nærmere på det parametermix, som B&O benytter. Hvilke tiltag benytter de for at lokke kunderne til, og hvilket image ønsker de at have hos kunden. Her kan man blandt andet gå ind og se på placeringen af butikkerne – både deres egne og de shop-in-shops, som man benytter. Generelt har B&O et ønske om, at være meget eksklusive, og være udbyder af et meget luksuriøst produkt. Man benytter sig ikke i særlig høj grad af promotion, men søger nærmere at give forbrugeren den fulde oplevelse ved køb af B&O produkter, og herigennem søger man at skabe loyale kunder, som kommer igen.
Støtteaktiviteter
Støtteaktiviteterne hos en virksomhed er med til at koordinere de primære aktiviteter i virksomheden. Man ser her nærmere på aktiviteter, som går på tværs af alle de primære aktiviteter, og herigennem dækker støtteaktiviteterne over hele værdikæden. På denne måde kan man ved identificeringen af støtteaktiviteterne ikke inddele dem i upstream og downstream aktiviteter, som man kunne ved de primære aktiviteter. Støtteaktiviteterne hjælper med til at styrke virksomhedens kernekompetencer indenfor primæraktiviteterne på den bedst mulige måde.
Støtteaktiviteterne er delt op i 4 forskellige aktiviteter, som hver indeholder informationer vedrørende virksomheden indkøb, brug af teknologisk udstyr, medarbejdere og selve infrastrukturen i virksomheden.
Ved indkøbsaktiviteten ser man nærmere på aktiviteten, hvor virksomheden skal fastlægge hvor store varepartier, de skal indkøbe ad gangen, samt hvilke leverandører man skal vælge. Fastlæggelsen af ordrestørrelsen afhænger af hvor høj fleksibilitet virksomheden ønsker at kunne levere overfor deres kunder, og hvor høje omkostninger der forekommer i forbindelse med af lagre varer til produktionen.
Det teknologiske aspekt omhandler hvilken brug af teknologi virksomheden benytter til deres produkter og deres produktionsprocesser.
Ved de menneskelige ressourcer ser man nærmere på rekrutteringen af medarbejdere samt, at virksomheden finder de bedste, mest veluddannede og motiverede medarbejdere.
Virksomhedens infrastruktur består af organisationens opbyggelse og hvilken ledelsesform man benytter i virksomheden, den generelle planlægning i virksomheden samt økonomistyring og finansiering af forskellige projekter i virksomheden.
Disse aktiviteter er med til at styrke alle de andre aktiviteter i værdikæden, så de bliver udnyttet bedst muligt. Ved serviceaktiviteten søger B&O at give så meget rådgivning omkring brugen af de forskellige produkter, som overhovedet muligt. Her lægges også fokus på de garantiordninger, som man kan finde hos B&O.
Analyse af værdikæden og resultatet
Gennem en analyse af en virksomheds værdikæde kan virksomheden få svar på mange forskellige spørgsmål vedrørende deres stærke og svage sider, men også deres konkurrenceevne på markedet og forbedringsmuligheder, som man kunne foretage i virksomheden. Man kan få svar på hvilke kernekompetencer, som virksomheden har, og herudfra kan man udarbejde tiltag, som udnytter disse på den bedst mulige måde. Man får også svar på, hvordan man bedst muligt differentierer sine produkter i forhold til konkurrenten, hvilket ellers er noget virksomheder har problemer med, grundet et generelt stigende antal udbydere. Man kan også få svar på, hvorvidt de forskellige aktiviteter kan gøres mere effektive, så disse også er medvirkende til, at virksomheden udnytter dens fulde potentiale.
Når man som virksomhed finder de kernekompetencer, som man nu engang ligger inde med, vil man skulle finde en måde, hvorpå man bedst muligt kan udnytte disse, da dette er hvad der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter, og herved sikrer dem indtjening på et givent marked. Hvis man også identificerer virksomhedens svage sider i forbindelse med værdikædeanalysen, vil man også kunne komme med tiltag, som skal forbedre disse, så man øger sine kernekompetenceområder, eller sørger for at uddelegere de områder, hvor man står svagt stillet til andre virksomheder, som har kernekompetencer indenfor netop dette område.
Som med mange af de andre modeller i faget afsætning kan værdikæden og resultaterne fra analysen også bruges i forbindelse med andre modeller i faget. Blandt andet udgør de informationer, man finder i værdikæden, en stor del af den interne situation, som man benytter i en SWOT-analyse af virksomheden. Ved den interne situation kigger man nærmere på faktorer, som direkte kommer ud fra virksomheden og som kan påvirkes af virksomheden selv. Man kan udnytte stærke sider og forbedrer svage sider.
Når man har identificeret en virksomheds kernekompetencer eller svage sider, vil man også kunne benytte disse, når man skal vælge hvilke konkurrencestrategier, der vil være mest relevante for virksomheden at benytte. Hele princippet med værdien er nemlig at finde ud af, hvordan virksomheden differentierer sig i forhold til deres konkurrenter – om man benytter lave omkostninger eller et unikt produkt. Gennem værdikæden kan man vurdere, hvilke af disse kvaliteter virksomheden benytter i højeste grad og herigennem se nærmere på, hvilken strategi de er tilhørende og hvordan de kan forbedre deres nuværende position ud fra dette. Af disse konkurrencestrategier vil det være mest relevant enten at benytte Porters generiske strategier eller Blue Ocean strategien. Det er dog svært at benytte dem begge to samlet, da de to strategier er modsigende.
Kritik af værdikæden og huskeregler
Den traditionelle værdikæde er udarbejdet af Michael Porter i 1985, og er derfor ved at være en af de ældre modeller, man benytter i dette fag. Kritikere mener, at værdikæden trænger til at blive opdateret, så den i højere grad tilpasser sig nutidens virksomheder og den måde de opererer. Dette er grundlaget for et nyt koncept, som man ikke helt er begyndt at benytte endnu, men som er udviklet: The Value Circle. Værdicirkelen tager udgangspunkt i, at processen som man gennemløber hos en virksomhed ikke går fra A til B, men nærmere i en cirkulær bevægelse, hvor man hele tiden bevæger og udvikler sig, så man kan forbedre sig og skabe mere nytteværdi til kunden. Man forbedrer sig som virksomhed hele tiden og inddrager informationer fra kunder, leverandører og konkurrenter, så man kan forøge værditilvæksten i de forskellige aktiviteter, i en konstant bevægelse.