Hvis man får stillet til opgave at foretage en brancheanalyse, vil det stort set altid forventes, at man inddrager Porters Five Forces. Modellen beskriver fem grundlæggende kræfter, som bestemmer konkurrencevilkårene i en branche. Husk på, at en branche er defineret til at være en gruppe af virksomheder, der fremstiller/yder nogenlunde samme produkter. F.eks. udgøres energibranchen i Danmark af DONG, Vestas, Statoil, Shell m.fl..
Opgavemæssigt vil man typisk blive bedt om at bruge Porters Five Forces til en konkurrenceanalyse i forbindelse med følgende typer af spørgsmål:
En analyse af konkurrencevilkårene i en eksisterende branche (for at virksomheden kan tage de rigtige beslutninger i den branche de opererer i.
Eksempelvis; ”Lav en brancheanalyse af energibranchen i Danmark”
Eksempelvis; ”Vurder om underholdningsbranchen er attraktiv for Dansk Supermarked”
Som virksomhed undersøger man altså den branche, man befinder sig i og hvilke trusler og muligheder der eventuelt ville kunne forekomme i den givne branche. Når du skal anvende modellen er det i praksis lige meget om spørgsmålet omhandler en eksisterende branche eller en ny branche. Det er præcis den samme konkurrenceanalyse, der skal laves – dog skal der til de forskellige typer af spørgsmål typisk drages forskellige konklusioner.
De fem kræfter kan påvirke branchen og den enkelte virksomhed både positivt og negativt, til trods for at alle kræfterne er navngivet som en trussel mod branchen. Det hele afhænger af virksomhedens situation i branchen, hvilken branche man opererer indenfor, hvilke produkter man producererer og/eller sælger og hvor mange andre virksomheder der opererer indenfor branchen. Hovedformålet her ender ud med, at man som virksomhed ønsker, til trods for kræfternes samlede påvirkning, at kunne have en indtjeningsgrad, der er højere end virksomhedens kapitalomkostninger.
I midten af modellen findes boksen med den interne rivalisering i branchen. Dette kan også ses som konkurrencesituationen for de allerede etablerede virksomheder i branchen, og den rivalisering der forekommer mellem dem. Man måler de markedskræfter der forekommer mellem de nuværende udbydere på markedet, som er kendetegnet ved enten svag eller stærkt konkurrence. Grunden til at dette element er placeret i midten af modellen skyldes at selve branchen er omdrejningspunktet i modellen.
Den interne rivalisering i branchen afhænger bl.a. af følgende faktorer:
Mange konkurrenter vil betyde svage markedskræfter.
Er virksomhederne altid på jagt efter profit eller er de ”mættede”?
Hvis det er dyrt at forlade branchen, vil selv svagt stående virksomheder til tider være tvunget til at blive ved med at opererer i den givne branche for i det hele taget at kunne overleve.
Væksten i branchen
F.eks. gennem opkøb af andre virksomheder på det etablerede marked.
Eksempel – Den danske benzinbranche
I den danske benzinbranche er der mange virksomheder, der kæmper om markedsandele. Shell, Statoil, Q8, Hydro Texaco, Jet og mange andre fører næsten dagligt priskrig – den interne rivalisering må her betegnes som værende meget hård.
Mange virksomheder er meget afhængige af deres leverandører, i den forbindelse at der måske kun forekommer få leverandører der kan levere præcis de komponenter som en virksomhed skal bruge til deres endelige produkt – dette medvirker til at give leverandørerne ekstra styrke, som kan svække virksomhedens økonomiske situation.
Leverandørens forhandlingsstyrke afhænger bl.a. følgende faktorer:
Hvis virksomhedens leverancer udgør en stor del af leverandørens samlede leverancer betyder dette, at leverandøren har en meget lille forhandlingsstyrke, da disse er afhængige af den afsætning der forekommer til den enkelte virksomhed.
Hvis det leverede produkt fra leverandøren er meget unikt og ikke kan leveres fra andre leverandører medfører dette typisk en høj forhandlingskraft overfor virksomheden, da virksomheden nu er afhængig af leverandørens samarbejde.
Virksomhedens leverandører kan gennem deres forhandlerstyrke blive en trussel for virksomhedens konkurrencemæssige og økonomiske situation. Hvis der forekommer få leverandører, der forekommer høje omkostninger ved at skifte til en ny leverandør, at virksomhedens andel af leverandøres samlede leverancer eller salg ikke er betydelig eller at der ikke er mulighed for at finde en substitutionsmulighed af samme produkt, som leverandøren leverer til virksomheden giver dette leverandøren styrken til at kunne tage højere priser end normalt og generelt foretage tingene mere eller mindre som de selv ønsker det, da virksomheden er afhængig af leverandøren, men leverandøren er ikke nær så afhængig af virksomheden.
Eksempel – B&O
B&O har valgt at outsource dele af ”indmaden” i deres produkter og fokuserer mere på design. B&O køber således deres paneler hos Samsung og Panasonic. Da alle B&O's fjernsyn skal bruge paneler og da både Samsung og Panasonic er store virksomheder, så har disse leverandører en forholdsvis stor forhandlingsstyrke overfor B&O.
Eksempel – Dagligvarer
Der forekommer flere eksempler på, at de store dagligvareforretninger vælger at opsige kontrakten med deres leverandører, fordi disse ikke ville efterleve fødevarekædens krav. Eksempelvis opsagde Coop Danmark deres aftale med Kellogg’s, som nu betyder at kunderne skal vælge mellem enten at undvære deres cornflakes eller gå i Dansk Supermarkeds forretninger (eks.) i stedet.
En virksomhed skal kunne afsætte sine produkter for at tjene profit. Den pris som virksomheden kan tage for sine produkter afhænger meget af styrkeforholdet mellem virksomheden og kunden.
Kundens forhandlingsstyrke afhænger bl.a. følgende faktorer:
Og vice versa. Kundens andel af omsætningen i forhold til virksomhedens samlede omsætning.
På denne måde kan kunderne eller aftagerne af produkterne for den etablerede virksomhed opnå styrke, og herved blive en trussel for virksomheden, hvis deres andel af den samlede omsætning udgør en stor del, hvis der er mulighed for at substituere produkterne ud med andre produkter uden at det medføre de store omkostninger. Til sidst vil en lille forskel mellem de forskellige konkurrenter også medføre, at man som kunne vil kunne presse prisen ned på produkterne, da man kan true med at skifte over til en anden producent. Ved et lille antal af kunder vil hver kunde typisk udgøre en pæn andel af den samlede afsætning, hvilket også medfører en forøget styrke til kunden – som er skidt for producenten.
Eksempel – Elgiganten som køber
Når Elgiganten foretager indkøb hos sine leverandører så foregår det som regel i meget store mængder. Dette gør at de som aftager har en stor forhandlingsstyrke og de kan dermed presse priserne ned.
Her skal man ind og vurdere hvorvidt kunderne kan substituerer de produkter man producere og/eller sælger med andre lignende produkter og hvorvidt der er tendens til dette. Herved skal man vurdere om kunderne kan få opfyldt deres behov ved at købe deres produkter hos andre virksomheder.
Truslen om substituerende produkter afhænger bl.a. følgende faktorer:
Eksempel – Pålægsprodukter
Når man ønsker et chokoladeprodukt på sit franskbrød, så kan dette tilfredsstilles både ved at købe pålægschokolade eller Nutella. Dermed er disse produkter substituerende produkter.
Her skal man ind og vurdere hvor let det er for en ny aktør at komme ind i branchen, og hvor høje adgangsbarriererne er. Dette aspekt kan ses på to forskellige måder. Først når en virksomhed ønsker at indtræde i en ny branche, og dernæst hvis de ønsker at vide hvor attraktiv branchen er, og hvor stor sandsynlighed der er for at nye udbydere kan tiltræde i branchen.
Truslen fra nye udbydere afhænger bl.a. følgende faktorer, som også kaldes adgangsbarriere:
Forekommer bl.a. ved flybranchen.
Forekommer bl.a. i medicinalindustrien i høj grad.
Dette koncept kaldes Economies-of-Scale eller stordriftsfordele.
Er bl.a. påkrævet i vindmøllebranchen.
Truslen fra nye udbydere vil typisk være forholdsvis høj, hvis der ikke påkræves høje etableringsomkostninger, der forekommer et lavt antal af patenter i branchen, at der kun kræves et lille produktionsapparat for at kunne operer i branchen og til sidst at man som virksomhed ikke har behov en specialviden for at kunne operer i branchen. Hvis nogle af disse er tilfældet for en branche vil man altså antage at branchen er attraktiv for nye udbydere, som kan udgøre en fremtidig trussel for de etablerede virksomheders konkurrencemæssige og økonomiske position.
Eksempel – Rengøringsbranchen
Rengøringsbranchen er et klassisk eksempel på en branche, hvor man på grund af lave adgangsbarrierer ikke kan tillade sig at tage ret høje priser. Virksomhederne i denne branche ville opleve et boom at nye konkurrenter hvis de tog for høje priser. Dette skyldes, at det i princippet ikke kræver mere end ”en kost og en spand” for at man kan starte sin egen lille rengøringsvirksomhed.
Eksempel – Flytransportbranchen
I denne branche vil man typisk opleve, at der ikke forekommer særligt mange nye udbydere, da det kræver meget høje etableringsomkostninger til køb af fly og plads til omtalte. Derfor vil prisen på et færdigproduceret fly og vedligeholdelsesomkostninger være relevante for hvorvidt der vil være en forøget trussel i form af nye udbydere.
Meget af denne analyse handler om at kunne identificere hvad der skal ind i de forskellige bokse i figuren. Det kan således ofte godt kræve en del research lige at finde ud af hvilke leverandører eller kunder en virksomhed har og hvor stor en forhandlingsstyrke de har overfor virksomheden. Det handler i høj grad om at bruge sin sunde fornuft her. Hvis leverandøren er 100 gange større end virksomheden og virksomheden ikke køber ret store mængder, så er den højst sandsynligt ikke i stand til at presse indkøbsprisen i bund. Hvis virksomheden derimod er den eneste, der producerer et givent produkt (måske fordi den har et patent), så stiller dette automatisk virksomheden i en gunstig situation over for sine kunder, hvis slutbrugeren altså efterspørger produktet.
Når de substituerende produkter skal identificeres, så skal der nogle gange tænkes lidt kreativt. Generelt skal man tænke på produkter, der kan opfylde de samme behov. Her er det i hvor høj grad produktet tilfredsstiller de samme behov, der afgør hvor meget det presser ens egen virksomhed.
Truslen fra de nye udbydere kan være svær at forudsige, men her handler det mest om at fokusere på de adgangsbarrierer branchen har. Hvis disse er lave, så er truslen fra nye udbydere stor.
En vellykket Porters 5 Forces vil sætte modtageren, der oftest er virksomhedens ledelse, i stand til at vurdere hvor attraktiv en branche er. Hvis en virksomhed befinder sig i en branche med lav intern rivalisering, små leverandører, mange små kunder, ingen substituerende produkter og høje adgangsbarrierer, så er der formentligt stor sandsynlighed for, at virksomheden kan tjene profit.
Det er en god idé at afslutte denne analyse med en samlet konklusion, hvor man kommer ind på hvilke af de 5 kræfter, der truer virksomhedens profit og hvilke der ikke gør. Den samlede konklusion bør også komme ind på, hvor gode mulighederne er for at opnå profit i branchen.
Det er vigtigt at understrege at en Porters 5 Forces analyse ikke giver en 100 % perfekt og udtømmende analyse af en branche. Det er et godt værktøj til at skabe et overblik, men for virkelig at kende sin branche og sine konkurrenter, skal der supplerende analyser til!
Når man har fundet frem til de endelige faktorer, der påvirker branchen, vil det være praktisk at opstille disse i punktform i modellen. På den måde giver det et overblik over hvilke områder, der forekommer som den største trussel eller mulighed for branchens etablerede virksomheder eller nye udbydere, som ønsker at komme ind i branchen.