Der findes tre forskellige typer af diversifikationsstrategier, som hver især forsøger at skabe vækst gennem udviklingen af nye produkter til nye markeder. De tre strategier er som følgende:
Nogle ville medtage diversifikation i Ansoffs vækstmatrice, der behandler intensiveringsstrategierne. Men i disse dokumenter er de behandlet særskilt. Dog vil det for overskuelighedens skyld, i henhold til opgavestillingen, være nemmere at huske og medtage diversifikationsstrategierne sammen med vækstmatricen, da den naturligt passer ind der.
Under den koncentriske diversifikationsstrategi vil virksomheden søge at benytte den tekniske knowhow, som de har opnået i forbindelse med udarbejdelsen af tidligere producerede produkter. Dette betyder, at det nye produkt man tilbyder stadig vil have teknologiske ligheder med de produkter man solgte på de allerede etablerede markeder.
Ved ovenstående eksempel vil der forekomme rigtig mange teknologiske ligheder, men der vil nu skulle benyttes en helt anden markedsføring for at kunne nå ud til det kvindelige segment. Man har herved brugt sin knowhow, og udfordringen ligger nu hos salgs- og markedsføringsafdelingen. Den koncentriske diversifikationsstrategi vil umiddelbart være den mindst risikofyldte strategi, da man her har nogle sammenligningstræk fra tidligere produktion som man kan benytte – og herved ikke kan gå FULDKOMMEN galt i byen.
Ved horisontale diversifikationsstrategier er der tale om virksomheder, der vælger at begynde at producere nye produkter til såvel deres nuværende målgruppe, men også en helt ny målgruppe. Man benytter altså her ikke sin tekniske knowhow, men sørger stadig for, at de nye produkter kunne appellere til nuværende kunder, på den måde at de hænger godt sammen med de produkter man allerede producere.
Ved ovenstående eksempel benytter virksomheden ikke længere deres teknologiske knowhow fra tidligere produktion, men vælger nu nærmere at finde produkter, som spiller godt sammen med de produkter de allerede producere. På denne måde kommer man frem til, at de nuværende produkter stadig kan sælges til de tidligere brugere af de gamle produkter, da man typisk vil bruge barberskrabere og barberskum sammen, men samtidig vil man også kunne nå ud til en ny kundegruppe, som man før ikke havde ramt.
Denne strategi er cirka ligeså risikofyldt som den koncentriske strategi, da man stadig har nogle familiære træk til de forbrugere man førhen solgte sine produkter til. Udfordringen ligger i, at man nu skal udvikle teknologien til at producere et produkt, der stemmer godt overens med de produkter man i forvejen producerede og samtidig dækker de ønsker og behov som forbrugeren har.
Hvis man som virksomhed benytter en konglomerat diversifikationsstrategi, betyder dette, at man kaster sig ud i noget HELT andet end hvad man før har prøvet. Man medtager derfor hverken sin tekniske knowhow, eller forsøger på at inddrage tidligere producerede produkter eller dele af den gamle kundegruppe til at sælge de nye produkter til. Man starter simpelt nok helt fra bunden!
Ved ovenstående eksempel benytter producenten INTET af det den før har benyttet i hverken produktion eller salg. Man går fra at sælge barberskrabere til detailhandlere eller privatforbrugere til nu kun at sælge sugerør til fastfood restauranter. Man skal nu producere sugerør og ikke længere metalblade og plasticholdere til barberskrabere.
Dette betyder naturligvis også, at dette valg af diversifikationsstrategi er den mest risikofyldte. Man tager ingen af de tidligere erfaringer, man har med produktion eller salg, når man skal ind på det nye marked med et helt nyt produkt. Dette betyder også, at det er meget få virksomheder der har succes med at benytte denne type af diversifikationsstrategi.